104人力银行(中国)有限公司特约顾问 陈志钰
员工不是挣钱机器
让员工没有不满意，但没有让员工满意，就只是一般感受，并不是幸福。
采访·撰文/潘青山
数字商业时代：为什么现在要重视为员工打造“幸福企业”？
陈志钰：在没有钱的时候，人是在为生存拼命，再往前发展，就是要追求工作，有安全感，而到了经济和社会的转型期，大部分人都过了温饱和安全阶段，转移到认同、尊重的阶段，更关注的是工作能否带来认同感，而不仅仅是为了赚钱。
现在很多人反对加班，更愿意去陪家人、朋友，去自我实现。这是社会发展规律和趋势。如果让员工没有不满意，但没有让员工满意，就只是一般感受，并不是幸福。
数字商业时代：“跳楼”和“罢工”这样的极端事件出现，是否表明了中国企业必须从现在开始反思如何去实现“幸福企业”？为什么今天才将这一矛盾激化出来？
陈志钰：与西方国家相比，中国的发展比较滞后，还没有达到西方上世纪六七十年代的鼎盛期。另一方面，中国30年改革开放之后，企业逐渐变成了一个“怪兽”，没有和劳方的利益一致，资方的声音越来越高，忽略了员工的权益。第三，国内企业的人力资源管理理念也比较滞后。国内“人口红利”让我们安逸地吃了很多年，管理上比较麻木，把员工当成机器，当作是赚钱工具，而从来没有想到为员工提供相应的福利。
数字商业时代：“幸福企业”对于企业和员工来讲，究竟意味着什么？
陈志钰：“幸福企业”其实是一种管理模式，员工不是赚钱的工具和机器，而是获取利益的伙伴。除了钱之外，能否让员工有归属感，同时得到应有的尊重？企业绩效等于员工的知识加上技能再乘以态度，知识和技能不可能为零，但是态度可以为零，甚至可以为负。态度是什么呢？就是员工是不是觉得幸福，越幸福的员工，态度就越好，对于企业的绩效就越会产生正面影响。
数字商业时代：要打造“幸福企业”，必然会增加很多软性成本，一些企业为了降低成本，开始将工厂内迁。你觉得这是一种逃避的方式吗？
陈志钰：大家都在说往内地迁移，但最终你能迁到哪里去？有一天总会没有地方可以移动。员工的需求增加趋势是不可逆的。如果企业要生根发展的话，必须和员工共同谋求更大的利益。员工的态度变好、社会开放，对资本方的未来发展是有好处的。员工的激励和保健措施不是秘密，谁好谁不好，一看就知道。做得好的，人才都会过去，企业的竞争关键是人才的竞争，“幸福企业”是必须走的一条路。
数字商业时代：如果企业都去想着如何给员工“幸福”，是不是承担了无限责任？政府的职能有否出现缺位？
陈志钰：政府的职能应该是规则的制定者和裁判员，要创造一个公平竞争的市场环境和社会环境。如果企业承担了更多的责任，就应该给更多的优待，比如可以得到税赋的减免等，如果没有鼓励，企业不愿去做也是有道理的。以今天现状来看，企业做得多一些，政府走得慢一些。但不能说是政府职能缺失，而是因为中国的发展太快了。
从另一角度来说，员工也应该善待企业和政府，不应随着被放大的新闻去起舞，这对谁都不是好事。正确的方向应该是每个人各司其职，媒体需要监察企业行为，企业硬件上得到提升时，软件投资也应加大，政府同时多出台有利于企业和员工幸福的政策。
数字商业时代：现在有一种声音说，要让员工“幸福”，需要独立工会的出现。你怎么看这一观点？
陈志钰：强调保障劳方的利益，使得工会大量产生，这是从19世纪初工业生产的全面机械化开始的，到了20世纪50~60年代，工会进入极盛时期，70年代开始走下坡路，80~90年代工会开始没有了声音。原因在于那个时候的人力资源部门开始发挥功效，在员工向雇主提要求之前就已经给了员工所需。台湾大约是在上世纪90年代中期，大部分企业都走过了这个阶段。
目前可以说内地的人力资源部门职能大部分没有到位。台湾公司在员工管理上愿意激励，会组织很多社团，员工可以有很多机会来展现自己的专长，得到认同和肯定，并自我实现。我个人认为短期内还是需要独立工会的力量，工会可以协助资方去做转型和升级，这并不是一步到位的事。
新希望 管理就要以人为本
以前很传统的像军队，那种纪律感是强，
但是员工每天都很紧张，无论工作还是生活，
只要是在工厂中就很压抑，强调制度或许适合成长期企业。
采访·撰文/孟岩峰
女工小兰(化名)坐在会议室擦着汗，刚刚还在生产车间工作的她面对记者时很腼腆。从离开家开始打工就在新希望的她，已经将这个生活、工作了10年的地方当成了家。“我不想离开新希望，别的地方给过更多的钱，根本不考虑。”
和老公从相识到相爱，一直到现在一起在新希望彭山工厂工作，这让小兰很有主人翁的感觉，工厂周边有菜地，没事可以去种地。逐年递增且从不拖欠的工资也让小兰很有安全感。“我刚开始来的时候一个月也就五六百元，现在到了两千。”而这样的生活在小兰回家之后也是被村中人所羡慕的，这样的日子让她根本不想离开新希望。
“这里让我觉得有家的感觉，有团队精神。”小兰这样评价自己付出青春并准备一直做下去的工厂。小兰的评价让新希望彭山工厂总经理杨峻感到很吃惊，团队精神虽然是工厂一直希望的，但对于基础员工多的饲料加工厂，杨峻并没有想到生产线上的基层员工竟然已经有了这样的意识。
新希望彭山工厂是新希望集团在2007年成立的，而经过记者的走访却意外地发现，一线员工有80%以上都是很久之前就在新希望别的工厂打工，随后因为离家近或者其他原因调到新希望工厂工作，超过10年的一线员工非常多，“我们一位同事1992年就进入新希望了。”小兰说。
跟这些员工相比，总经理杨峻不足10年的工龄算短的。
“这么多老员工之所以一直做到现在，我想是跟我们最近这些年从强调制度变成强调人性是分不开的。”在杨峻看来，人性化管理与高薪资是让这些员工留下的根本。
从军事化到人性化
“以人为本”是今天企业在具体管理时最常说的一个词语，但真正做到的却并不多。知名品牌李维斯牛仔裤执行总裁罗伯特·哈斯曾表示：未来企业与现在企业最明显的差异不在于他们所制造的产品或他们所使用的设备，而是——工作的人、工作的方式、工作的原因，以及工作所产生的意义。
在企业的发展过程中，随着企业的发展，管理方式也在变化。但最终必须是产品低成本、高品质才能在行业中做到最好，这样的结果离不开人才。所以经过了高速增长期后的企业往往会从“法治”过渡到关注“以人为本”的管理。很显然，新希望在很早的时候就意识到了这个问题。
早在2000年之前，像小兰这样的夫妇都在新希望集团工作是不可能被分到一个工厂中的。在新希望工会主席江桥看来，那个时候的管理制度是严格的，“公司在成长过程之中，如果松散会对公司产生不良影响。”年轻夫妻在一起工作都不可能，更不可能在一起居住。“不过，随着公司的成长，稳定之后的集团希望能更好地关注员工的内心，因为员工是我们成长的基石，一线员工的情绪尤其重要。我们就开始实施人性化管理。”
这样的做法杨峻深有感触，“以前很传统的像军队，那种纪律感是强，但是员工每天都很紧张，无论工作还是生活，只要是在工厂中就很压抑，强调制度或许适合成长期企业，但是一个企业要做长久就要培养企业文化，要让员工有归属感。”就在五六年之前，在人性化管理的基础上，新希望又提出以慈母般的温暖管理员工。“就是用心关心员工，他们自然认真工作。” 杨峻表示。
新希望的工厂每年不断增加，更多的员工进入新希望，“一线员工还是体力劳动居多，我们要是还硬性地处罚会对他们造成伤害。现在我们更多的是考虑教育帮助的方式。” 杨峻总是想起前一年的那件事情。
在新希望的工厂宿舍专门配有保洁员工，她们每天负责打扫卫生，杨峻等领导层不定期进行检查。在一次抽查中，杨峻发现宿舍区的公用卫生间并不合格，工厂区的却达标。“很明显是蒙混，因为宿舍区我们很少去看。”杨峻很生气，因为宿舍区的员工肯定认为领导也没时间管这种生活上的小事，一直不知道的话会伤害员工的积极性。
如果是在以前，直接扣奖金，再叫过来批评，可是这一次杨峻没有这样做。杨峻叫来了那名保洁员工，又叫上了相关的部门领导，一起带着工具去清扫，“整个过程我没有批评任何员工，只是把活干好。”很多员工都纷纷传高层领导去洗厕所、刷马桶，而杨峻并不在意。“责任在于我们没有督促检查好，肯定是有疏漏。这样没有批评而是教育的方式让我们这名保洁员工在第二季度就得了优秀员工奖。”
同样的管理方式出现在浙江的方太集团。方太集团内部将员工的错误分为A、B、C三类，严重程度依次递减。迟到、早退归在C类错误。之前的做法是罚款20元，但方太集团总裁茅忠群却从学习儒家思想之后将这一处罚废弃。
在外企管理中，多半是制度为王。而接受了儒家思想的茅忠群则一直相信一句话“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”按照儒家的思想，要让被管理者在有教的情况下有羞耻之心。
在取消20元罚款之后，茅忠群看到了自己想要看到的效果：C类错误的违反率比上半年下降50%以上。谈及这些，茅忠群表示自己在取消这个处罚之后也并没有做太多，只是让主管找迟到的员工谈话，“一般来说，员工都会因为这样的事情怕见领导，所以会建立内心羞耻感。”这种从人性角度出发的管理效果远远优于制度管理。
新人新体制
在新希望，加上数量众多的基层员工，其流动率就在10%左右。在不同的工厂，基层员工多数如彭山新希望工厂一样，都是在建厂之初从其他工厂调过去的。这样的状态在其人力资源部门负责人周洋波看来是有必然性的。
有接近30年历史的新希望从创业之初就有大批员工，而在那个年代，员工的忠诚度也极高，只要是工资稳定，待遇稍好，就会有很多人应聘，而且新希望在进入其他地区时，有些工厂是并购当地的大型工厂，而这些工厂大多是之前的国有工厂，其中的工人大多数也都是改制之前就在这里打工。
不像如今的80后、90后，那个年代的员工稳定率高，也不会有太多要求个性的地方。现在的用人制度完全是因为时代在变、员工在变而考虑改变的。
在新希望的员工宿舍中，记者见到了轮休的员工小高，宿舍中整整齐齐，一个空着的床位上放着两台笔记本电脑，一台电视放在靠窗的桌子上，另外一台饮水机放在墙角处。这让记者想起小兰在和记者聊天时提到的一句话：一直都给我们喝桶装水，怕别的水不卫生。在小高看来，新希望的管理很宽松，“有宽带，有电视，没事还能去打打乒乓球和篮球。领导在谈话时也表示未来的上升空间足够大。”
对于小高这种大学毕业生，来饲料厂做工人与同学去一些企业坐办公室相比，小高最初会觉得不好意思说，“不过现在看来，集团有发展，我有空间，更重要的是经常有培训，这让我觉得自己不是在荒废。”
小高的目标也很明确，要在最短时间内做到优秀员工，在两年之后做到管理层。“新希望发展这么快，新建工厂管理层一般都是从其他工厂选调的，所以很多员工都是有机会升职的。”周洋波介绍，这些升职与发展机会成为吸引大部分80后、90后的原因。“从基层一直到管理层都会有针对性的培训，从理论层面到实践层面都有培训。”
这样的说法在杨峻的工厂得到了印证。一位1979年出生的中层管理者在面对记者时表示，自己的部门几乎都是新进的80后员工。“最重要的是让他们每人从培训开始就学习一门技术，或者操作大型机械，或者做一些检修，必须要有拿得出手的过硬技术。这是整个新希望的培训需求。即使文凭不够，但是新希望有饲料厂、养殖场，都可以从中学到技术，即使某一天不愿意在工厂工作，回到家乡也可以自己开个小的养殖场来生活。”
周洋波认为近年来员工的目的性更明确，针对他们必须要实行人性化管理，将过去那种只是搬制度的方法改掉是应该的。对于他们来说，一定要尊重，其次在工作上一样要张扬个性。新希望甚至在一些软性环境上作了改变，在产业上也做了升级。“一方面出于我们自身发展的需求，另外一方面由于现在的员工大部分是家里的独生子女，所以在战略投资方面会做一些考量，比如说推动机械化，用自动化代替人力来适应时代对用人的需求。”
那些个人的发展平台与机会都要让新时代员工看见，员工是人，并不是机器，如果一味地只做流水线上的某一颗螺丝，对身心都会是折磨，“尤其不适合现在的工人，所以新希望的用人制度是随着时代变化的。”周洋波介绍。
布局从招聘开始
如今，员工的心理健康越来越受关注，尤其是生产型企业员工的心理健康状况。在大部分都是一线员工的新希望集团，从招聘就已经开始考量，所以才会有众多不愿意离开新希望的老员工。
新希望希望招聘两种人：第一种是选择偏农村一点的；第二种是在社会上工作过一两年的。在周洋波看来，前一类因为生活条件确实艰苦一点，所以在吃苦耐劳方面要优于城市的孩子；后一类则是在社会上已经意识到了现实，有了清醒认识，心态不会太浮躁。
一旦人员选定，在心态调整上的培训就成为新希望管理中的重要内容。“工作态度的调整，把现实生活中的实际问题让他们看清，将学校与社会的心理落差进行过渡。”周洋波表示。而在试用期，与其他一些大型生产企业不同的是，在新希望想见领导层特别容易，尤其是在每个分公司，各级部门的领导都会在培训期间根据不同的员工特点进行分类管理与培训。“甚至会有一些跟踪的帮助，调整他们从学校和家庭到社会心理落差的过渡。”
员工渴望被尊重，不愿意被当做机器表现得越来越明显，生活设施与环境等做出改变的同时也要在员工的精神生活上给予关注。
在新希望，工会从1998年就成立了。每年都有七八百万元的爱心基金，用于帮助需要的员工，而这一点无形中留住了很多员工。记者在与小兰的交谈中得知，其被新希望感动就是因为一次老公生病需要临时用钱，工厂没有任何异议就给了他们帮助，这让她觉得自己很被重视。从1995年开始做人力资源部长的江桥更是将新希望这些年的发展都看在眼中。“有竞争力的薪水一直都是生产型企业需要做到的，在1995年的时候，工人平均工资就三四百，但现在即使我们的搬运工都达到一千八或者一千九，而且机械化程度明显提高，并且五险一金每人都有。要让精神有归宿，首先要满足其最基本的生活需求。”
从新希望建立之初，就有夏天消夏费用，冬天烤火费用，这些都会给员工温暖。“很多基础员工生活家庭都需要照顾，给他们个人温暖就是公司发展快速稳定的保证。毕竟员工是基石。”江桥表示。
对于周洋波来说，还有一个留住基层员工的秘诀。“我经常在下班之后找基层的员工一起聊天、吃饭，和他们一起生活、到他们的工作岗位去看，去交流。”最初没有人愿意理，但时间久了也就喜欢和周洋波在一起了。“这些孩子心里都有自己的主见，当信任我之后，就会主动和我沟通。尤其是我利用业余时间跟他们一起娱乐、一起聊天，他们甚至家里出现矛盾都会和我交流，当然我很乐意将我总结的一些经验跟他们分享。不走到基层，哪能知道他们的问题。”周洋波很得意自己的做法。
